Володимир Кудрік, засновник компанії «Лубнимаш» та член Асоціації «Український Клуб Агарного Бізнесу» в інтерв’ю розповів про те, як гуманістичний підхід допомагає розвивати бізнес

90

Володимир Кудрік, засновник компанії «Лубнимаш» та член Асоціації «Український Клуб Агарного Бізнесу» в інтерв’ю розповів про те, як гуманістичний підхід допомагає розвивати бізнес, чому 10 років переговорів з клієнтом до моменту укладання угоди – не катастрофа, та методах залучення кваліфікованих кадрів на роботу в Лубни.

Нижче наведені найцікавіші тези розмови з членом УКАБ.

Про перезапуск заводу

Все почалося з ідеї займатися виробництвом, машинобудуванням. На той час я вже займався бізнесом, і мені кортіло спробувати себе у виробничому проекті. Я з командою однодумців став управляти підприємством у Лубнах з 2002 року. Перше враження було вкрай непростим – завод був напівзруйнованим, старим.  Протягом 15 років у нього ніхто не інвестував. За 2002 рік прибуток підприємства склав всього 7000 доларів. На заводі працювало 200 робітників, середній вік яких складав 55 років. Було зрозуміло, що потрібно реанімувати підприємство в усіх аспектах – від виробництва до спеціалістів. Перший рік ми займалися тільки наведенням ладу та пошуком замовлень.

Останні 10 років довели: мрія плюс воля творять чудеса. Зараз уже представники західних компаній їдуть до нас подивитися, як у нас все влаштовано. Самі уже запитують, чи можна стати нашими партнерами, представляти наші інтереси.

Про трансформацію виробництва.

В якийсь момент ми зрозуміли, що нам потрібно виходити на ринок, який в Україні має сильну основу – ринок сільскогосподарського обладнання. Ми зрозуміли, що без випуска силосів, зерносушарок  сучасного типу, без сучасник транспортних та очисних систем нам не вижити. В результаті тієї продукції, з якої ми починали в 2002 році, зараз в нашому асортименті залишилося всього 5%.

Про людину, яка дала поштовх розвитку бізнесу

Сильний поштовх в розвитку бізнесу нам дала одна людина, яку я вважаю своїм вчителем та наставником, яка надихнула мене і з якою ми до сих пір співпрацюємо. Це технічний директор французької компанії Malteurop Дені Жульєн. Тоді вони будували два солодових заводи в Чернігові та Харкові. Я не знаю, з яких причин, але він повірив нашому підприємству, яке було на ринку нікому невідоме. І це, не зважаючи на те, що в тендері брала участь величезна кількість відомих заводів. Ми тоді лише починали працювати. А він повірив нам та підписав з нами контракт на ці два великі проекти. Ми виконали їх, а через 3-4 роки я його запитав: «Чому ти обрав саме нас? Зараз уже пройшов час – можна сказати». Його відповідь була дуже простою: «Я просто тобі повірив. Поспілкувався з тобою та зрозумів, що ти все зробиш. Звичайно, я бачив, що немає досвіду, і завод ваш не дуже великий, але було зрозуміло, що ви проект виконаєте».

Про принципи роботи.

Будь чесним, в переговорах і в роботі. Ніколи, навіть заради тактичної перемоги, не йди на погіршення якості.  Так, сьогодні ти можеш виграти. Ти виграєш та отримаєш свій контракт. Але якщо потім обманюватимеш, будеш погіршувати якість свого продукту то програєш значно більше, ніж заробиш.  Як правило, на цьому бізнес і закінчується. Другий раз до брехунів просто не ідуть.

Через 3-5 років обладнання із дешеви матеріалів починає ламатися, а про виробника піде погана слава. І тому навіть коли диявол нашіптує: купи матеріал дешевше, ніхто ж не помітить, – не потрібно на це іти, бо ця дорога приведе тебе в болото.  Якщо хочеш грати в довгу – працює чесно.

Про співробітників і турботу

У нас був гострий дефіцит молодих спеціалістів в технічному відділі. Як правило, там працювали одні пенсіонери. Ми підписали ряд угод з технічними вузами. Директор заводу та HR-директор зустрічалися з ректорами, керівниками кафедр, говорили з молоддю, розповідали про перспективи. Молоді спеціалісти нам повірили, ми зацікавили їх новими викликами, а також зарплатами та житлом.  Мало хто турбується про співробітників, в такому масштабі, як ми, але у нас немає вибору. Лубни – це не Харків, не Київ та не Дніпро. Тому питання з персоналом потрібно було вирішувати нестандартно. Коли підприємство вийшло на нинішній рівень роботи, працювати тут стало престижно. Але спершу для цього потрібно було пройти певний шлях.

Про стиль управління

Під час кризи я дотримуюсь автократичного стилю управління. В періоди, коли все стабільно, мало втручаюся в роботу компанії: в рішення директора або інших керівників. Найчастіше все відбувається таким чином: мені телефонують і запитують, як саме вчинити. Я відповідаю: а сам ти як вважаєш? Всі вже знають, що до мене слід приходити з готовими рішеннями, а не з питаннями.

Про кризу і виклики

Криза – це можливість, це чудова річ. До неї потрібно ставитися дуже просто. Якщо ти слабак, то не звинувачуй у цьому кризу, а просто йди з ринку. Якщо ти не дивишся вперед, у тебе немає інтуїції, і ти не живеш підприємством, не любиш свою компанію та працюєш лише заради грошей – у тебе нічого не вийде. Так, звісно, ціль будь-якого бізнесу – прибуток. Але крім цього є і інші речі. Це гуманістична ідея. Коли у тебе і прибуток, і гуманістична ідея, коли ти робиш щось, що людям і важливо, і корисно то це відчувають твої партнери. Я, наприклад, щиро зацікавлений у тому, щоб мої партнери ставали багатшими. Якщо багатіють вони, багатіємо і ми. Якщо вони розвиваються, то і ми розвиваємося. Ми підтримуємо одне одного. Це моя життєва філософія. Саме тому 60% клієнтів приходять до нас за рекомендаціями тих, хто вже з нами працював.

НАПИСАТИ ВІДПОВІДЬ

Please enter your comment!
Please enter your name here